宿楽が手掛けた事業再生案件をダイジェスト版で。

弊社宿楽にてこれまで手掛けてきた事業再生案件を、ダイジェスト版で【5件】ご紹介いたします。

①コロナ禍よりV字回復　旅館経営実践ノウハウ

■経緯

15年前にスポンサーから見放され、メイン銀行からも見放され、再生の目途が立たない旅館でした。

なんとか立て直しが出来ないかと経営コンサルタントとして苦戦しているところに、メイン銀行がサービサーに売却を行います。

サービサーは早期売却に動き、海外投資家にも声をかけ処分に動きますが、温泉地の影響も考え、経営コンサルタントが購入することでサービサーと合意。

３年間は無借金黒字経営でしたが、コロナの発生により一気に赤字となり債務超過となります。

コロナ禍では、旅館事業の考え方・運営方法・将来のすべてを考え直す機会として改革。

結果、令和5年の決算期では、コロナ前以上の業績となり、債務超過を解消しました。

■復活のポイント

①復活のための財務戦略を考えること

②補助金・助成金の積極的活用（特に設備投資につながるものは積極的に。「忙しい」でチャンスを逃さないこと）

③一貫性のある積上げ式設備投資の実行をすること

④今こそと、長期的視野で売上基礎を作ること

⑤目指すべき姿を形で「示す」こと

②新会社設立のスキームにて、実質債権放棄を実現

■経緯

メイン銀行だった地元金融機関が破綻し、その債権（金融債務）はRCCに譲渡されました。

一変してRCCに弁済のみを要求され経営者は困惑します。

この旅館は、創業50年で地域においては、名物旅館として知名度が高く、経営者も地域の観光活動のリーダー的存在でした。

平成4年に旅館を全面リニューアルし、その資金を借入していました。

RCCの要求する弁済計画は、現在のキャッシュフローからは困難でした。

上記の状態から、経営者の依頼により、RCCとの交渉を開始。

売上高やキャッシュフロー等、業界平均値との比較により、運営能力があることを粘り強く説明しました。

また、後継者を社長に抜擢した会社分割による新会社設立のスキームにて、実質債権放棄を実現しました。

■スキーム実行後

今スキームでは借入金が5分の1になり、弁済が実行可能となりました。

経営者の責任は、社長・女将が役員を退任すること・自宅を売却することで決着しました。

社長の自宅は、親戚が買い取ることとなり、従来通り住まいを変更することなく過ごすことが出来ています。

③無名温泉地、小規模旅館4軒すべての旅館で、前年売上高130％以上のアップ

■経緯

金融機関からの紹介で、12室の小さな旅館の業績改善依頼を受けました。

コンサルを開始して1年が経過し、静かは前年対比売上高が142％となるものの、無名温泉地の宿命か、小規模旅館の限界か、2年目からは売上高の伸びが鈍化します。

近隣3軒の旅館も小規模で、売上高は減少傾向にあり、小規模故に営業マンがおらず、営業力が弱いという共通の悩みがありました。

1軒のみでは無名温泉地のアピールにも限界がある…そこで4軒でLLPを立ち上げ、営業マンの採用と共同プロモーション事業を行いました。

LLPでホームページ兼ポータルサイトをWEB上に展開、共同宿泊プランの造成や、共同イベントを開催し温泉地のアピールにも一蹴となりました。

■スキーム実行後

これまで取引が出来なかった大手旅行代理店に客室提供が可能になったため、契約が実現しました。

4軒全ての旅館で、前年売上高130％以上のアップを更新し、後継者の参画を呼び掛けたため、LLPは教育の場ともなりました。

温泉地における4軒のシェアは、実行前は4割ほどでしたが、実行後は6割まで増加。温泉地内でも存在感を増す結果となりました。

④旅行業をコア事業とし、資源を集中　官民ファンドを活用し再建。

■経緯

昭和40年代にドライブインを開業し、その成功により昭和60年代に旅館を建設・オープンします。

最盛期は年商25億円（内旅館の年商は10億円）を超え、地域の最大手企業となりましたが、平成に入り近隣に高速道路が開通し、ドライブイン事業が傾き始めます。

直近ではドライブイン事業の売上は最盛期の20％まで下落してしまいました。

創業社長(現会長)は80歳に近く、現社長も元来宿泊業に向かないらしく、他地域で広告代理店業の経営を行っており、実質後継者不在の状況でした。

200人を超す雇用をしており、破綻すれば地域経済の影響が大きいことが予想され、ドライブイン事業は赤字だが、旅館部門はある程度の利益が出ているという状態。

銀行交渉を行い、専務（創業者一族とは血縁なし）を社長に抜擢し、官民ファンドを活用した再建を提案し、これに銀行団が合意する形となりました。

■スキーム実行後

担保能力のなかった専務には銀行融資がつかなかったため、能力評価を重視したファンドの融資を活用しました。

創業経営者一族は経営責任を取りましたが、結果的には株主責任のみとなりました。

旅館業をコア事業とし、資源を集中させ、弊社の業務支援を導入。現在は前年売上対比110％と好調です。

⑤旅館再生において重要な建物設備診断の提言　見えなかったリスクを回避させる

■経緯

他コンサルタントが扱っていた旅館案件であり、再生計画中の設備維持費やリニューアル費用の妥当性が乏しいとされ、銀行団から検証するようER（エンジニアレポート）の依頼がありました。

ERとは建物・設備診断で、宿泊業を維持継続するために必要な更新費用算出の業務です。

診断結果として、法律には抵触しないが耐震性が弱く複雑な増築建物であるため、設備更新するためには大部分を取り壊す必要があるとの判断が下されます。

これにより、当初の再生計画をはるかに上回る設備更新費用が産出されました。

当初の再生スキームでは、所謂第二会社方式で子息が社長になることとしていましたが、子息はこのような建物・設備を引き継ぐことを拒否し、改築費用を提供してくれるスポンサーを付けることとしました。

スポンサーには、不動産を取得及び改築してもらい、賃貸料を支払う方式で再生が実現しました。

■スキーム実行後

もしERを行っていなければ、継続困難な建物設備を引き継いでいました。再生半ばで負担しきれない設備更新費用が発生した可能性が極めて高いです。

子息はERにて見えなかったリスクが回避できたとして、現在は迷いなく新会社の経営で活躍しています。

机上だけではなく、旅館再生においては重要な建物設備診断の提言は、旅館再生コンサルタントだからこそ為し得たことです。